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2017管理学考研经典管理案例分析汇总

日期:2016-04-24作者:明仕亚洲资料网阅读次数:71次
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  KD公司是一个中型企业。主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在A、B两地各设有一个业务中心。A中心内设有采购部和目录部,采购部负责接受用户的定单,选择和定购制作商品目录所需的材料,其中每个采购员都是独立地工作的;目录部负责设计用户定制的商品目录,该部的设计人员因为必须报从采购员提出的要求,因此,常常抱怨受到的约束过大,因而不能实现艺术上的完美。
  B中心则专门负责商品目录的制作。最近,根据经营主管的建议,公司在B地成立了一个市场部,专门负责分析市场需求,挖掘市场潜力,对采购员提出建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余,而且干涉了自己的工作。市场部人员则认为采购员和设计员墨守陈规,缺乏远见,虽然公司经营主管作了大量的说服工作,并先后掉换了有关人员,效果仍不理想。
  1.市场部工作不顺利的原因是:
  A.市场部工作人员能力太弱B.采购员和设计员有私怨C.公司各职能间缺乏沟通D.经营主管决策错误
  2.KD公司进行的是:
  A.大批量生产B.小批量生产C.单件生产D.都有可能
  3.KD公司在B地成立市场部
  A.有必要。因为企业只有通过市场部才能全面了解市场B.没有必要。可以由A地有关部门的人员承担市场需求分析工作
  C.有必要。因为经营主管肯定比各职能部门的人员更具有战略观念D.没有必要。因为下级的反对事实上使市场部无法发挥作用
  4.KD公司的产品是:
  A.最终消费品B.中间产品C.工业消费品D.个别消费
  5.市场部是一个
  A.职能责任部门。因此,不具有领导其他部门工作的权利B.职能责任部门。因此,有领导其他职能部门工作的权利
  C.直线责任部门。因此,有领导其他职能部门工作的权利D.直线责任部门。因此,对其他职能部门有业务指导权
  6.采购员和设计员反对成立市场部的主要原因是:
  A.市场部抢了他们的饭碗B.市场部的成立约束了他们的工作自由度C.市场部成员太自以为是D.公司主管过于重视市场部
  7.预计今后几年中:
  A.对商品目录的需要量会减少B.对商品目录的需要量不会发生变化C.计算机网络信息将取代商品目录D.对商品目录的需要量将会增加
  8.企业需要商品目录是为了
  A.让企业职工了解自己的工作B.让竞争对手了解KD公司的竞争实力
  C.让消费者了解自己的产品D.让KD公司了解自己的要求
  答案:1.C2.D3.B4.A5.A6.B7.D8.C

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  某中外合资企业于15年前建立,其所生产的3种主要产品都是从外方母公司引进的。其中,产品A的销售量目前占国内市场份额的60%左右(在公司初建的头3年里该比例一直保持在100%,后来随着进口产品的增加,国内其他企业的进入。该比例逐渐下降),获利量占公司利润总额的61%。A产品在外方母公司已经被淘汰,现在败有向外方母公司定购A产品的,外方母公司就需要向其海外生产A产品的各子公司订货。A产品在我国国内的需求量因为新的替代产品的出现近年也在逐渐下降。产品B是3年前从外方母公司引进的新产品。其销售量占中国国内市场份额的10%左右,近两年中市场需求量逐渐上升。B产品的获利量占公司利润总额的32%。C产品约占国内市场总量的10%不利,获利量占公司利润总额的1%左右。B、C两产品与国内同类产品的竞争日趋激烈,进一步提高市场占有率已比较困难。
  外方母公司是一个跨国公司,该跨国公司规定,所有设在世界各国、各地区的跨国公司的合资企业,都是本跨国公司产品的唯一代理商,无论定购该跨国公司何处生产的产品均需通过该跨国公司的一个代理商,而且每个代理商产品的定价方式均采取跨国公司总部确定的统一价格,加上各子公司根据所在国物价水平确定的代办费率,再加上预先收取的维修费及服务费。
  1.该合资企业的产品组合表示
  A.公司已无发展前途B.公司缺乏后续支柱产品
  C.公司现金流动肯定缺乏D.公司形成了良性产品更新阶梯
  2.A产品提供的利润量占公司利润总额的61%说明
  A.A产品是公司的净资金提供者B.该公司存在较高的经营风险
  C.该公司过于依赖某一个产品D.公司应重点扩大A产品的销售量
  3.该公司的未来发展战略应该是:
  A.加强推销工作B.继续保持目前的产品组合
  C.外方母公司追加投资D.积极开发新产品
  4.为了实施公司的发展战略,可以采取
  A.停止A产品的生产,将投资用于B产品的推销
  B.用于A.B产品提供的利润支持新产品的开发
  C.将各产品所获利润用于扩大自己的市场份额
  D.扩大公司规模以增强竞争力
  5.B产品正处于其寿命周期的
  A.衰退阶段B.引进阶段C.成熟阶段D.成长阶段
  6.公司对A产品的工作重点应放在
  A.扩大广告宣传,提高市场知名度B.尽快实现产品差别化,占领细分市场
  C.降低成本,进行价格竞争D.逐步撤出投资
  7.该合资企业的外方母公司是从哪方面控制其子公司的?
  A.技术B.价格C.市场D.资金
  答案:1.B2.C3.D4.B5.D6.C7.B

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  韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生,直至50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小,也在店里跑前跑后地跟着干。他家祖上搞出一门绝活,就是烧制一种酱卤的熟食,十分可口而又具特色,其中尤以卤鸭最为有名。50年代后期实行社会主义改造,小餐馆搞了合作经营,他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员,祖传绝技失传,人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。改革开放以后,他专门办起了一家"韩老四卤鸭店"。起初,虽然小本经营,但却门庭若市。钱越赚越多,他先在邻村办分店,渐渐将分店办到了省城,严然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司,产品品种增加,连销店扩大,甚至办起一家工厂,专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家,人们都称他为"韩老板"。韩老板认为,公司创出牌子、经营成功的关键是靠边韩家的独门绝技,这包括原料选择、卤汗配方、烧烤式艺等全套技术。因此,保持这种独特风味,既是公司的长期立足之本,也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以,他提出"质量第一,服务为本"的口号,高价聘请品尝师把关,十分重视对企业中厨工、技师、采购员等与产品品质密切明仕亚洲娱乐官网工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连销店上韩老板极为谨慎,实行宁缺毋滥的方针,决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。后来经人转荐,港商李先生拜访了韩老板。李先生在香港经营多有风味食品店与餐馆,近年还将业务扩充到广东好几个市、县,财力雄厚,见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后,赞不绝口,表现出极大的热情与诚意,愿尽收投入资金与韩老板合资。对此,韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时,李先生认为:韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构,太落后于形势,应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构,以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板产品畅销、名气日盛的大好形势,不失时机地向讲究口福的华南地区发展,进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板,牌子既已打响,就不必僵守质量,应将重点转到扩大规模上来,并应利用名牌优势,向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等明仕亚洲娱乐官网行业扩展。对于李先生的想法,韩老板听后不以为然,面显愠色道:"我们韩家产品,靠的就是传家独特风味吸引顾客,为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张,显然有伤我店根本,违反我韩家传统经营道德,万万不可行。"两人因看法分歧,引起了争辩,渐至唇枪舌剑吵闹起来。最后,李先生大声叫道:"你真是个顽固不化的土包子,目光如豆,放着眼前发大财的机会不利用,真是不可理喻!"韩老板听后,脸色铁青,拍案而起道:"人各有道,我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道,我过我的独木桥。"说罢叫声"送客",转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。
  请根据以上情况,回答以下问题:
  1.在决定企业经营战略过程中,经营者主要应该考虑:
  A.经营者文化与学识水平B.经营者的个性与价值观等特点
  C.经营者个人成长经历与知识背景D.企业内在与外在等系列因素的综合作用
  2.以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中,哪一条最完整?
  A.产品的独特风味与专门的生产技术
  B.韩本人注重质量与服务,与顾客间的人缘关系好
  C.改革开放政策及市场中的需求与机会
  D."天时"、"地利"、"人和"等内外部、主客观因素的有利结合
  3.李先生建议韩老板采纳的事业部制结构的特点是:
  A.对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理
  B、各事业部独立核算、自负盈亏,成为利润中心
  C.公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权
  D.以上三种都是
  4.观察韩老板与李先生从开始接触到不欢而散的过程,你认为他们主要缺乏哪类管理技能?
  A.概念技能B.人际技能C.技术技能D.技术与概念技能
  5.韩老板与李先生产生分歧意见的根本原因在于:
  A.追求社会效益与追求经济效益思想的对立B.两种不同经营价值观的冲突
  C.两位企业家个性上的差异D.两种不同经营做法上的矛盾
  6.从企业未来经营成功的可能性来看,你认为以下哪一回答更为适当?
  A.李先生的主张必能取胜,因为他灵活进取
  B.长远看韩老板会成功,因为他对顾客负责
  C.需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑
  D.以上三条全不对
  答案:1.D2.D3.D4.B5.B6.C

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  东原公司是一家新兴企业,六年前以房地产开发业务起家,公司初创时只有几个人,资产1500万元,发展到现在的1300余人,5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主,集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角煞费苦心经营格局。
  随着公司的不断发展,人员开始膨胀,部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心,娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外,总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加,总公司有三级,各分公司又各有三级以上的管理层,最突出的是娱乐中心,管理层次多达七级。职能部门重叠设置,总公司有人力资源部,而下属公司也相应设立人力资源部门,管理混乱。事实表明,多角化经营的复杂业务格局,原有的直线职能制已不适应公司的发展了。
  此外,财务管理也很混乱,各个分部独立核算后,都有自己的帐户,总公司可控制的资金越来越少。因此,有必要在财务上实行集权。但是,组织变革意味着利益的重新分配,可能引起管理层的震荡。因此,东原公司的领导层面临考验。
  1.产生目前问题的最重要原因是什么?
  A.机构重复设置,职能和工作任务不平衡。B.原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模。
  C.多角化经营的范围过于广泛。D.公司的管理者能力不足,造成层次过多。
  2.东原公司当前管理的中心应该是:
  A.进行组织变革。B.收回各分部的财务权,进行集中管理。
  C.培训管理人员,提高能力。D.对各项业务进行评价,退出某些领域。
  3多角化经营是目前企业广泛采用的一种经营方式,结合案例信息,你认为下面几种看法中哪个最有道理?
  A多角化经营可降低风险,因此是一种很好的经营方式。B.多角化经营可以使企业进入到更有收益的领域。
  C.多角化经营可使企业快速膨胀,从而难于控制,因此不宜轻易采用。D.多角化经营要尽可能围绕企业拥有核心竞争力的领域。
  4.本案例中导致管理层次过多的原因可能是:
  A.企业规模过大。B.管理者能力不足。C.组织结构不合理。D.A和B。
  5.直线职能制组织形式一般适应于
  A.跨国或跨地区的企业。B.大型企业。C.中小型企业。D.新技术企业。
  【答案】1.B2.A3.D4.C5.C

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  HT公司创建于1958年,是直属邮电部的全民所有制骨干企业、中国邮电工业总公司(PTIC集团)的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索,尤其是近年来,充分利用改革开放的大好时机,依托科技与人才的优势,积极调整产品结构,自觉深化企业改革,企业已从一家邮电设备的修配厂,一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。
  从1958年建厂到1979年,HT公司的经营是在计划经济模式下进行的,企业没有明确的经营战略,1980年后,邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力,拥有3000多万元生产能力的HT公司只拿到了90万元的计划生产指标,此时HT公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量,1984年企业的人均劳动生产率达到16031元,销售收入为2785万元,均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性,还在于增强了HT公司全体员工的市场营销意识与营销能力。在技术、资金有了一定积累的条件下,企业决策者认为,随着家电行业同行竞争者的增多,企业的产品如没有特色就很难获利,因此在1985年后,HT公司积极寻求有较高技术档次的新产品,其中主要是积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关,这一努力,使HT公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局,对提高HT公司的技术能力与今后的技术引进起点,起了较为关键的作用。
  80年代末期,HT公司生产经营的产品(如无线特高频设备)大部分为模拟制式,尽管当时还拥有一定的市场,但从长远来看,产品结构已趋老化,市场面临衰退。在这关键时刻,HT公司的高层决策者清醒地看到,改革开放是大势所趋,随着世界经济的发展,通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到,作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高于30%的速度超前发展,电话会大面积普及且会出现固定电话向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进口,美国的MOTOROLA、瑞典的ERICSSON、日本的NEC等国际大公司均致力于抢占中国的大市场。鉴于这一情况,HT公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场,果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略,并由此作出了两个具有超凡胆识的决策:一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同;二是冒险加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。这两项决策的制定与实现,从根本上改变了HT公司的产品结构,企业发展出现了新的生机,1992年就提前完成了“八五”原定计划,实现销售收入4亿元,1993年销售收入猛增到15亿元,1996年实现销售收入40亿元,全员劳动生产率高达86.2万元,与1958年建厂时相比,国有资产增加了200余倍。HT公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。目前,HT公司在发展中面临着技术风险(目前HT公司移动电话手持机、基站系统有80%的关键部件还依赖进口,这种依赖在近几年还将进一步加重。由于自主的研究与发展的投入还较少,HT公司的技术发展方向还受制于国外公司)。HT公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。
  其次,HT公司的经营风险也很大,随着市场经济的进一步发展,对通信设备的需求将会越来越大,而通信产品的高利润,将吸引越来越多的国内企业加入通信行业;同时,国外大公司会进一步进入中国市场,因此,市场竞争会更加激烈。
  1.HT公司决策成功的主要原因是:
  A.决策的合理性B.决策的可行性C.决策的超前性D.决策的及时性
  2.HT公司生产电视机、电风扇和电源接插件:
  A.是经营战略错误B是产品选择错误C.是市场分析错误D.是适应市场需求的正确决策
  3.HT公司与M公司合作的意图主要是:
  A.获得制造技术B.获得管理技术C.获得营销网络D.获得开发技术
  4.总而言之,HT公司跳跃发展的秘诀是:
  A.政府支持B.国外公司的支持C.科技、人才的支持D.超前认识
  5.从本案例看,HT公司的经营风险主要是:
  A.高水平人才少B.产品单一C.未来产品方向不明D.对国外公司的依赖
  6.HT公司在未来发展中,最重要的战略行动是:
  A.选择新的国际大公司合作B自主开发新的通信产品C.加强产品营销D.强调资本经营
  答案:1.C2.D3.A4.D5.C6.B

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  通用电气公司创建于1878年,公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇,在公司创业的100多年后,1991年销售额达到602.36亿美元,利润额为26.36亿美元,雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就,与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功,是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理,揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成,即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。
  一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核,可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍,也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著,而是莎士比亚作品中的一部,试卷则是写一篇我们常说?quot;读后感"而已。
  开始时许多人百思不解,甚至提出意见。后经专家一语破的,才恍然大悟:这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人,又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢?通用电器抓住了情感管理的要素,即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
  将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈,风险大,更需要这种"高感情"管理。它是医治企业官僚主义顽症?quot;良药",也是减少内耗、理顺人际关系的"润??quot;。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化,公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行,爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访都能负责地妥善处理,公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭",从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。
  至于公司内民主,不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽,而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上,近年来改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力,然后指定其工种岗位),而是反其道而行之,开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的"民主化"人事管理制度,称为"建言报告",引起管理界的瞩目。专家认为,"让棋子自己走"的这种"建言报告"式人事管理,比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议,更能发掘人才和对口用人,从而对公司发展和个人前途更加有利。
  此外,通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份"施政报告",从1983年起每周三由基层员工轮流当一天"厂长"。"一日厂长"9点上班,先听取各部门主管汇报,对全厂营运有了全盘了解后,即陪同厂长巡视部门和车间。"一日厂长"的意见,都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见,随时改进自己的工作,并在干部会上提出改进后的成果报告,获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告,需经"一日厂长"签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时,"一日厂长"可申诉自己的意见供其参考。
  这项管理制度实行以来,成效显著。第一年施行后,节约生产成本就达200万美元,并将节约额的提成部分作为员工们的奖金,全厂上下皆大欢喜。所谓员工第一,不但强调尊重员工,而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月,通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信:"我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了"。期通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
  三天之后,他们补发了伯涅特的工资,事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的带动下,了解那些“优秀人才”待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小,却能反映出通用电器公司“员工第一”的管理思想。
  “员工第一”思想在通用电器的日本公司──左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括:不开除员工,不设打卡机,不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定:即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工,公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司,二战后,日本作为战败国,其石油经营权受到限制,该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下,社长向各级主管下了一个严格的命令:绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干,从社长到每个员工同心协力拼命干,终于渡过了难关。
  总而言之,因为通用电器理解了情感管理,实施了这一金牌原则,自然会取得成功。这并不令人费解。
  1.通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是:()
  A.优良的经营业绩是情感管理的物质基础
  B.情感管理是产生优良经营业绩的重要原因
  C.两者之间无必然联系
  D.两者之间互为因果
  2.经理人员理解雇员心理的主要意义是:()
  A.使经理人员与雇员之间心理相容B.便于按需激励,调动雇员积极性C.便于消除雇员的挫折心理D.肯定会大大改善人际关系
  3.说高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为:()
  A.“门户开放”的政策使雇员的意见有发表的机会B.每年一次“自由讨论”可以集思广益C.地位平等,互相尊重,使下级拥护上级D.“企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离广大雇员
  4.“让棋子自己走”的主要作用是:()
  A.使员工更热爱工作B.使员工各自为个人挑选好岗位C.有利于发掘每个员工的潜力D.使人才很快脱颖而出
  5.“一日厂长”制度的主要意义在于
  A.降低生产成本B.集思广益C.提高员工的管理能力D.增强员工对企业的认同感和责任心
  6.“员工第一”理念的实质是:
  A.不准开除员工B.员工是企业最宝贵的财富C.经理人员必须时时把员工放在心上D.企业与员工是命运共同体
  答案:1.B2.B3.C4.D5.A6.B

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  T电话驰名全国,以前是电信系统统筹销售,占全国电话市场的70%以上。从90年代初起,T公司开始生产并向市场推出家用音响(通力牌)产品,为此,打算在全国建立销售网点。上海分公司首先建立并获得很大成功。1991年开始派人到华中的w市建立办事处,但是直到1993年,历时三年,局面未能打开,业务一直未能做上去。1993年,w市公司的销售额仅为70万元人民币。在此期间,公司决定停止音响生产,转而生产大屏幕电视机,1994年正式推向市场。
  1993年底,T公司总部决心调整w市办事处,将其升格为公司,并从集团中挑选一位得力的人员主持w市分公司工作。C君被物色出来。
  C君是w市所在省的人,是名牌大学的管理学硕士研究生,到T公司工作两年,表现出很强的实干精神和开拓能力。C君于1994年1月4日到任,到任后的第一件事就是清理原办事处的账目和组建分公司、物色得力的业务人员和财务人员,几经努力,C君成功地组建了分公司。第二件事是开拓市场。1994年,国内电视机生产厂家众多,名牌产品如长虹、康佳、熊猫等,都有十几年的生产历史,T产品则是刚进入市场,市场知名度甚低。C君对市场进行了如下的分析:国内生产电视机的厂家虽然众多,但都是生产小屏幕电视(25英寸以下),大屏幕电视国内市场上只有进口产品。T公司生产的是大屏幕彩电,对国内电视机厂家而言,是市场空当;与进口产品相比,其售价要低很多,具有明显的价格优势。因此,只要做好市场定位工作,肯定会有销路。当时,w市酒店、卡拉OK发展迅速,对大屏幕彩电的需求量很大。因此,C君将销售重点放到专业(包括个体)批发上,放到工程项目上;对于大商场,由于本企业产品知名度低,难以和长虹、康佳等名牌竞争,因此不打算作为销售的重点,只在w市三大商场设置了展示专柜,以提高其知名度。结果当年取得了相当好的业绩,销售收入达到2000万元人民币。特别是在w市市场上打开了局面,占领了一定的市场。
  1995年,总公司推出了25英寸和29英寸等多种产品,使1产品有了更强的竞争力。同时,家庭对大屏幕彩电的需求开始迅速上升。于是C君开始调整自己的销售战略,近期重点仍放在专业批发商和w市;同时开始采取两项重要措施:一是开始增大对各大商场的宣传力度,二是开始向w市以外的地区开拓市场。分公司将有限的促销资金全部用于w市,在w市电视台、w市日报做广告;在码头做标牌广告;两次召开新闻发布会,邀请记者到T公司总部采访等等。在进行促销时,尽量使T王牌彩电与T电话联系起来,充分利用T公司电话的名牌效应;同时,配合T总公司在中央电视台的促销发动新的攻势。下半年,开始组建省内第一个经营部。1995年,分公司总销售收入达8000万元人民币。1996年,C君将工作的重点转向在省内组建销售网,当年在省内又建立了两个经营部和三个办事处(办事处隶属于经营部)。通过经营部和办事处的建立,基本形成了覆盖全省的销售网;在此基础上,减少对个体批发商的依赖,开始将销售的主动权掌握在自己的手中。销售网的建立,不仅增加了销售量,更好地占领了市场,也减少了销售过程中的内耗与竞争,同时,对公司今后新的产品进入市场大有好处。实际上,已经有不少外国商品希望通过该公司的销售网进入该省的市场。通过上述努力,w市分公司1996年的销售收入达到2.08亿元人民币。1996年是电视机市场竞争最激烈的一年,利润率极低,T总公司绝大多数的分公司都持平,甚至略亏,惟有w市分公司完成了总公司下达的利润指标。
  在C君的领导下,T公司在w市的分公司不仅站住了脚,而且三年实现了三级跳,大多数经济指标都达到T总公司在全国20多个分公司中的领先水平。但是C君也并非没有担心的事:电视机竞争越来越激烈,长虹、康佳等名牌彩电的竞争势头咄咄逼人,压力很大;对电视机在该省到底有多大的需求量心中无底;对下一步应不应该搞多种经营以分散风险也拿不定主意;如何才能保持前几年的发展速度;等等。
  1.T公司w分公司在1994年取得销售成功的主要原因是:
  A.品牌优势B.价格优势C.产品优势D.质量优势
  2.C君被T总公司选中作为w市分公司经理的主要原因是:
  A.他有硕士学位B.他是w市人C.他是学管理出身D.他有实干与开拓精神
  3.C君在1994年时将销售重点放到酒店和卡拉OK歌舞厅方面,这是属于:
  A.市场定位策略B.市场进入策略C.市场开拓策略D.市场发展策略
  4.在全省建立销售网的最主要目的是:
  A.减少对专业批发户的依赖B.为了增加销售收入C.为了减少内耗D.为了新产品更方便进入
  5.你认为C君现在最关心的问题是:
  A同行竞争对手的竞争日趋激B电视机未来的需求数量C搞不搞多种经营D.全省的销售网点布置
  答案:1.A2.D3.A4.A5.B

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“状元红”酒作为历史名酒,从明末清初至今,已享誉300多年,其生产厂家是河南上蔡酒厂。这种酒不但颜色红润晶莹,醇香可口,而且具有调血补气的功能。自从1980年获得河南省优质产品证书后,“状元红”酒一直畅销北国。在该厂作出向上海推销“状元红”名酒的决策后,首批“状元红”酒运至上海试销,结果却大失所望,几乎没有什么人买。
“古老名酒”的牌子,又按古配方生产,为什么在上海遭冷遇?在北方供不应求的畅销货,为什么进军上海全军覆没?该厂进行了市场调查,发现有这样几个原因造成了“状元红”酒不走红。首先,目标市场不明确,既不知道哪些消费者会购买,也不知道消费者真正喜欢喝的是什么样的酒,认为只要凭“状元红”的名气,到上海就可以旗开得胜。其实这是错误的,尽管“状元红”在北方享有盛誉,在上海的知名度却很低,消费者一看颜色,误以为是单纯的药酒,年轻人就不来购买了,而中老年人也不图“状元”的名声,因而“状元红”没有顾客需求。其次,商标与包装陈旧。“状元红”进大上海之时,上海瓶装酒市场品种繁多、竞争激烈;而该产品包装不新,陈列在货架上很难吸引购买者。此外,销售渠道单一,只通过特约经销单位销售,宣传面较窄,难以产生强烈的广告效果。
为了再次进入上海市场,上蔡酒厂联合其特约经销单位对50家大酒店进行了购买者情况调查。结果发现:按购买者的年龄分,老年、中年、青年分别占8%、28%、64%;按购买目的分,自用、送礼、外流的分别占37%、52%、11%;按购买的价格档次分,2元以下、2~5元。5~8元、8元以上的分别占32%、40%、26%。由典型调查可见,购买者主要是青年,用于送礼、自备、“装饰”的为多。于是,上蔡酒厂对“状元红”酒的年轻消费者进一步进行市场细分,并在礼酒、装饰酒上作文章。既然是年轻人送礼装饰用,则包装装潢必须要新。为此,该厂决定以三新(产品新、式样新、商标新)取胜。
首先,该厂将原来的一斤装改成一斤装与一斤半装两种瓶装式样,在瓶子外边加一个精致的盒子,再配上尼龙丝网套,满足了美观、便利的要求。其次,在零售中附上说明书,介绍历史名酒及其功能,增强顾客的信任感,从而起到促销的作用。第三,一改过去的单一销售渠道,在上海南京路各食品店全面投放,并通过报纸、广播进行广告宣传。这样,消息一传出,立即引来了争相购买的顾客。1982年春节前,“状元红”酒二进上海,第一批近5000瓶“状元红”投放市场,在几小时内全部售完。据南京路各零售商店粗略统计,这年春节期间,“状元红”酒的销售量占瓶装酒总销量的11%,其销售额占瓶装酒总销售额的60.7%!
1.“状元红”酒一进大上海时,从经营观念看,其销售决策人员所具有的只是:
A.生产观念B.营销观念C.产品观念D.推销观念
2.“状元红”在北方供不应求,在一进上海时却全军覆没,说明:
A.需求的地区差异性B.中国区域市场的封闭性
C.企业所采用经营策略具有广泛的适用性D.两个市场具有相同的需求价格弹性
3.一进大上海与二进大上海比较,企业在哪一方面未作战略上的调整?
A.投放时间B.投放区域C.产品商标D.销售对象
4.根据案例内容可知,“状元红”酒在二进大上海时的定价在:
A.2元以下B.2~5元之间C.一斤瓶装为2~5元,一斤半瓶装为5~8元D.8元以上
5.1982年春节期间,二进大上海的“状元红”酒市场占有率据粗略估计为:
A.11%B.不足11%C.60.7%D.不足60.7%一
6.一进大上海时,“状元红”的销售渠道仅靠特约经销单位;二进大上海时,则在南京路的各食品商店全面投放。前后两种情况的销售渠道策略分别为:
A单一渠道与复合渠道B.直销与代销C.独家分销与有选择分销D有选择分销与广泛分销
7.二进大上海成功的关键在于上蔡酒厂的如下考虑:
A.注意了产品的整体观念B.采用了合理的营销组合策略C.进行了科学的市场调研D.运用了现代的市场营销观念
8.“状元红”二进大上海属于哪种类型的决策?
A.战略决策B.战术决策C.选定目标市场属于战略决策,而确定营销组合为战术决策D.中期战略决策与长期战术决策的统一
9.“状元红”二进大上海有一个较重大的疏忽之处,就是没有考虑竞争对手的可能反应,其经营思路主要是:
A.产品导向,不注意公共关系B.服务导向,不计产品价格C.顾客导向,没顾及竞争后果D.竞争导向,忽视产品成本
10.“状元红”二进大上海的案例说明:
A.企业经营的成功需要有长期失败的经验积累
B.企业向市场投放新产品时,必须进行市场分析,选好目标市场
C.企业市场营销活动成功的关键在于掌握现代市场营销观念
D.企业营销组合策略是影响新市场开拓成败的关键
答案:1.C.2.A.3.C.4.C.5.B6.D7.D8.C9.C10.C

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  某企业是一家改装专用汽车的企业,70年代末生产任务不足。工厂在面临亏损的情况下,组织几十个人的调查组,对全国专用汽车市场进行了调查,结果发现环卫和石油是具有发展专用汽车潜力的两大部门。就环卫车而言,全国有1.4亿人口,人均日产生垃圾2公斤,按每5000人配备一辆环卫车计算,全国需要2.8万辆;即使不算工矿区在内,全国按200多个城市的9000多万人口计算,也需要1.9万辆。当时,全国环卫系统拥有各种环卫车的总量仅为8000辆左右。石油专用车在国内早有厂家生产,但品种不齐全,国家对各种车辆实行进口限制以后,石油系统的部分定货转向国内。环卫部门和石油部门都是国家重点发展的部门,资金充足,市场相对稳定。尤其是环卫系统,亟待改善作业条件,所以销售不成问题。另外,旅行车也是市场急需的产品。从企业自身条件看,该厂具有20多年生产专用汽车的经验,拥有一批长期从事专用汽车设计、制造的人才,有着从事多品种、小批量生产的条件和经验;但是,对于装饰性要求较高的旅行车来说,生产和技术水平都还不足。根据上述分析,企业决定:除继续生产国家需要的原有各种专用车外,还要依靠自己的力量,加速研制开发环卫和石油系统需要的各种专用车辆。
  1.该企业进行新产品开发的依据是:
  A.地理环境B.市场需求与企业条件C.企业条件D.竞争者产品开发情况
  2.该企业开发的产品是:
  A.换代的新产品B.全新产品C.改进的新产品D.仿制的新产品
  3.该新产品的开发方式是:
  A.企业独自研制B.仿制C.技术引进D.技术引进与自行研制相结合
  4.该企业产品组合的关联度是:
  A.无关联性B.关联密切C.关联不太密切D.以上都不对
  5.该企业产品的目标市场策略是:
  A.无差异性市场策略B.差异性市场策略C.密集性市场策略D.产品差异性策略
  答案:1.B2.D3.B4.B5.C

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  K公司是1988年底成立的一家生产G产品的中法合资公司。公司总投资为800万美元,注册资金为400万美元。在当时,这是一个规模比较大的投资项目,历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、安装、调试,于1990年初正式投产。当时,在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中,承包制受到了人们的广泛推崇,社会上甚至流传着"一包就灵"的说法。正是在这样的背景,K公司的经营管理最终采用了"承包制"的做法。K公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事,一位法籍华人。这种情况的承包,在当时的Z省是第一家,因而显得十分引人注目,被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看,他定居法国30多年,在欧洲开有自己的工厂,长期与G产品打交道,对于G产品的生产可称得上是行家里手,但由于长期旅居海外,对国内经营环境却不甚熟悉。承包前,他专门请欧洲有关专家,借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析,最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。根据承包合同,公司的目标是投产第一年盈利150万美元,以后每年递增10%。该目标是以对欧洲同行业厂家政党满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这一目标,要求公司投产后的成本必须接近待业的平均水平,价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内,如果按此目标与国内同类厂家作比照,其资金利润率与投资回报率可分别达到25%与50%。这种水平的目标,通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初,市场环境比较宽松的情况下才能达到。合同签订后,张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾,很少有时间呆在国内,专门从欧洲耳语了一位熟悉G产品的专家任常备副总,长驻中国,主管技术与市场,为了帮助常务副总克服语言交流上的困难,又在国内聘请了一位总经理助理,当总经理不在公司时,就由该总经理助理负责日常工作。该助理受聘前为一家工厂的办公室主任,曾当过汽车司机,学过几年法律。公司的员工主要是向社会招聘的。由于招聘到合资公司的员工一律采用合同制,使得年纪略大一点的人都因此望而却步,结果招聘来的员工都十分年轻,公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题,公司不得不采用变通的办法,从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题,却使得整个员工队伍的成分变得十分复杂,有全民所有制的,有集体所有制的,有固定合同制的,有临时聘用的,还有退休返聘的。根据国家的有关政策,不同身份的职工在家属劳保、医疗保险、退休养老等方面都丰在着不同的待遇,致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。
  K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式,机构精简,职能集中,每个员工身兼数职,员工总数很少。公司的工作及工序责任分割十分清晰,谁的工作就由谁负责,既不允许相互推诿,也不允许相互帮助。凡完成不了本职规定工作的人,被视为不能胜任,均应撤换;而如果其他人或工序来帮忙,出了问题就会职责不清。公司内部好像有一条不成文的规定,不应该关心和知道的事,尽量不关心和不打听,包括公司的利润、产品价格、信用状况等,从而在员工心中逐渐形成了一种"各人自扫门前雪,休管他人瓦上箱"的想法。在质量管理上,完全采用自检的方式,公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产线的工人到试验室自行操作,进行产品质量测试,在允许的范围内自己作出调整。公司只设一位产品人库及出厂的质量检验员。在分配制度上采取的做法是,与原工龄工资完全脱钩,按岗位技能的不同采取不同的工资制,其标准由总经理定,因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。在产品市场方面,公司考虑到G产品在国内是一种新型产品,厂家和市场的接受都需要有一个过程,而在国际市场上已进入成熟期,只要产品质量上乘、性能优良、富有特色,销售一般不会有什么问题。所以,公司认为,只要价格适当,将产品销售定位在出口上肯定可行,因而不专设产品经营部,国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后,在常务技术副总的带领及培训下,员工很快掌握了操作要领。经过试生产,仅花了两个月时间,产品质量就达到设计要求。经过两个月的努力,第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司,成功地出口到欧洲。公司上下看到了希望,无不为之振奋雀跃。但好景不长,时隔不久,由于当时国内外情况的急剧变化,原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货,公司海外市场受阻。此时,另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理,总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离,没有同意。这使得公司接连数月没有订单。这种情况下,起初员工们还可以练练兵,或做设备维修,但直至当年7~8月份,外销仍无转机,再加上公司原来委托的内销单位推销效果也不佳。为了加强公司的内销力量,总经理临时决定成立产品经营部,积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚,回天无力。年终结算显示当年公司亏损达人民币400万元,实际生产量只达设计能力的10%。看到这种情况,承包人张先生无奈地提出要求,希望提前终止承包合同,结果400万元的亏损,虽经各方消化,仍以承包人赔偿100万元人民币告终。
  1.从整体上来说,该公司承包失败的主要原因是什么?
  A.市场机会不好B.内部管理失误C.员工都是新手D.经营管理不善
  2.该公司承包合同中存在的主要问题是:
  A.承包期太长B.目标定得太高C.欧洲专家测算有误D.成本水平太高
  3.从长远发展角度考虑,该公司建立初期(即前1~2年)的工作重心应该是什么?
  A.加强营销工作,早日收回投资B.加强营销工作,增加公司盈利
  C.加强营销工作,在市场上站稳脚跟D.尽量降低成本,增加公司盈利
  4.该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是:
  A.常务副总不熟悉国内情况,无法与公司内外进行有效的沟通
  B.常务副总不懂业务,总经理缺乏经营能力
  C.总经理在欧洲有许多业务需要照顾
  D.总经理助理能力不够强
  5.该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是:
  A.绝对的集权主义B.公司内部分工上存在着严重的相互分割现象
  C.乙公司上下缺乏有效沟通D.公司内部职责不清
  6.在市场营销上,公司存在的主要失误是:
  A.在操作上,没有成立产品经营部
  B.国内销售只委托给一家合作单位,没有寻找多个合作伙伴
  C.已实行了承包经营制
  D.在观念上,只重国外市场,忽视国内销售
  7."只要产品质量上乘、性能优良、富有特色,销售一般不会有什么问题。"这种说法体现了以下哪一种典型的营销观念?
  A.生产观念B.产品观念C.推销观念D.社会营销观念
  答案:1.D2.B3.C4.A5.B6.D7.B

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  据某报1996年2月的一篇报道:进入2月份,一场既温情脉脉又充满火药味的促销大战在N市打响。距1996年春节还有半个月,地处N市繁华商业区的X百货商店突然宣布:从2月3日至2月17日,4万多种商品中的80%以上以5-9折优惠出售。消息一传出,立即引起N市各大中型商店的重视。当天,N市其它商场纷纷宣布也进行降价销售。S百货商店、T商场、H商厦等三大商场迅速决定:与X百货商店同步,也从2月3日起开展5-9折的酬宾销售,并把时间延长到2月29日。S百货商店准备了2000多万元的商品,T商场优惠面在70%以上,H商厦1至4楼的所有商品,除了10元以下的商品以外,均在降价销售之列。N市商厦原准备在2月10日左右才推出类似的促销活动,现在决定将时间提前。在部分大型商场减价的同时,一些中型商场也不甘示弱,纷纷“加盟”商战,如Z大厦商场等也从2月4日起,向顾客推出5-9折的酬宾活动,有的商场还利用总经销的优势,推出一批特价商品。据不完全统计,2月3日以来,N市市区共有200多家大中型国有商场和个体商店加入“降价大战”的行列。N市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售淡季,而今年却在人们公认的节前旺季展开,且势头之猛超过往年,为什么?“市场旺季不旺,只好降价促销。”这是商家的普遍回答。而某研究员则认为,各家商场在这段时间搞这么大的动作,主要是由于元旦与春节两大节日间距比往年拉得长,商业网点又在增多,而且消费者观念也发生了某些变化,销售比往年显得平淡,商家迫不得已把节后的降价促销改为节前。一些经济界的人士认为,眼下的市场表明,居民的消费热点与市场的销售已出现错位情况,在大多数家庭耐用品差不多齐备时,日常消费品如服装、食品等商品的销售量将相对增加,而各大商场的柜台里,家庭耐用品仍占多数,以致出现供过于求,只有采取降价的促销手段。J省商业厅的一位同志认为,降价有它的可行性,在年前的大幅度降价会推动销售。但也有不少人认为,这种以价格竞争为主调的酬宾活动,从形式到内容都无多少创新,而且各家的促销活动基本在同一时间开始,很可能还是各自守住原来的市场份额,同时还会带来企业的效益滑坡,进而影响国家的财税收入。S百货商店的一位经理说,各商家闻风而动,无疑是加剧了节前的市场竞争,市场光靠让利是旺不起来的,毕竟老百姓的购买力是有限的。
  1.其它大中型商场跟随X百货商店的节前降价销售,但如果以后其他条件不变且没有
  采取其它措施,则极有可能出现哪种情况?
  A.短期内销售量会大幅度下降B.短期内销售量会略有下降C.短期内销售量会大幅度增加D.短期内销售量会略有增加
  2.如果N市内有某个百货商场的管理者决定,在节前不参与这场以降价为主调的商战,那么这个商场必须具备以下哪个条件?
  A.它的规模比X百货商店等商场都大B.它的经营成本比X百货商店等商场都低
  C.它的商品比X百货商店要更高档D.它的经营方式应更具有特色
  3.在这次降价销售中,H商厦对价格在10元以下的商品不给予折扣,你认为其主要原因应是什么?
  A.这些商品是畅销货B.这些商品的库存最较少C.这些商品的需求价格弹性较小D.这些商品的需求价格弹性较大
  4.为什么有些商场可以依托总经销的优势,推出特价商品?
  A.因为工贸关系密切,可得到厂家的支持B.因为对市场有一定的垄断,可以在一定程度上控制商品的价格
  C.因为商品的供应量可以得到保证D.以上各条都可作为理由
  5.由于1996年的元旦与春节两大节日间距拉长,N市的商业网点的增多,对于各个大中型商场而言,会产生什么情况?
  A.购买力发生分流B.购买力下降C.消费者的观念改变D.商品的供应量增加
  6.案例中某研究员所说的“消费者观念改变”,其隐含的意思是指消费者会产生以下哪种情况?
  A.消费者对降价的商品不会再感兴趣B.消费者更趋向购买高档商品
  C.消费者更注意根据自己的实际需求进行购买D.消费者对耐用品的购买欲望已经降低
  7.如果案例中反映的一些信息是正确的,那么对于制造耐用品的厂家,今后应如何调整自己的经营策略?
  A.调整产品方向,要开始转向生产日常消费的非耐用品B.研究市场需求变化趋势,对现有产品进行更新换代
  C.尽量降低出厂价,或实行各种价格折扣策略,以吸引各类经销商
  D.调整市场的地理方向,逐步退出N市市场,努力到其它城市进行开拓
  8.案例中,各方面人士针对N市这次商战的有关评论,哪一个是不完全正确的?
  A.“各商家把节后的降价促销改为节前,实属迫不得已”
  B.“降价销售有它的可行性,节前的大幅度降价会推动销售”
  C.降价促销“会带来企业效益滑坡,进而影响国家财税收”
  D.“市场光靠让利是旺不起来的”
  9.如果你是N市某大中型商场的经理,为了应付或避免下一轮的商家之间的价格竞争,现在就应开始研究和采取有关措施,以下措施中,一般来讲一项是最大可取的?
  A.要求行业协会出面,签订有关协议,协调各商家的竞争行为B.迅速派业务员到各地广泛采购各类低价商品
  C.进行销售情况分析,对目前经销的商品结构作一定的调整D.进行经营成本分析,寻找可以压缩成本的环节
  10.如果在春节后不久,N市再次发生一次时间相对较长的商战,你能否肯定以下哪种情况最不可能出现?
  A.市场上将再次出现购买的高潮B.有部分商场有濒临破产的危险
  C.有关政府部门将给予干预D.有个别商场的市场份额会增加
  11.随着市场经济的发展,企业的经营者要充分认识到,商家之间的价格竞争是:
  A.不可取的B.没有必要的C.不利于消费者的D.不可避免的
  答案:1.D2.D3.C4.A5.A6.C7.B8.C9.B10.A11.D

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  袁经理从上个世纪90年代以来,一直担任A农机公司的总裁,这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。1995年产品销售额达到4000万元,1996年达到4200万元,1999年4450万元,2003年预计4600万元。袁先生每当坐在办公桌旁,翻看这些统计数字和报表时,常常为这些业绩感到颇为自豪。
  一天下午,又是办公会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后销售形势,在会议上,有些经销负责人指出:农业机械产品总的看来,尚有一定的市场潜力,但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变,公司应针对用户的需求,增加和改进新的产品,淘汰一些老化的产品,以满足现在用户和潜在用户的新需求。
  身为机械工程师出身的袁先生,对新产品的研制、开发工作应当说是行家能手。因此,他听完了各地经销负责人的意见之后,心理很快就做出了盘算,新产品的开发首先需要增加研究与投资,之后,又要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作大约耗时3-6月。增加生产品种同时意味着必须储备msyz577明仕亚洲娱乐的备用零件,并根据需要对工作进行新技术培训,投资还会进一步的增加。
  袁先生一直有这样一种看法:从事经销工作的人总是喜欢以自己的业务方便来考虑,不断提出对各种新产品的要求,却不会考虑品种更新以及开发新产品必须投入的成本情况,这些意见不足以做为决策的依据。袁先生还认为,公司目前的这几种产品,经营的效果还不错。经过认真的盘算,他决定暂不考虑新品种开发的建议。目前的市场策略仍然是确保现有产品品种的地位和稳步发展。袁先生认为,只要不断提高现在产品的质量并通过改进产品的成本,开出具有吸引力的价格,不怕用户不走上门来,并坚信质量是提高产品致胜的法宝,他相信用户实际上也是这样考虑的。
  袁先生虽然按照自己的想法做出了决策,但是仍然表示听一听下级人员和专家顾问的意见对自己是有益的。
  1.根据案例提供的资料,你认为:A农机公司现在农业机械产品市场是属于
  A.开发期B.成长期C.成熟期D.衰退期
  2.袁先生最终决定,不开发新的农机产品进入市场,其主要原因是:
  A.投资与成本问题B.开发期过长C.A+BD.经销人员的建议价值不高
  3.从袁先生在处理决策问题的手段和措施看,其领导风格是属于
  A.专制权威式B.开明权威式C.群体参与式D.中间式
  4.从袁先生的最终决策以及管理的信条看,他是属于
  A.生产观念B.产品观念C.市场营销观念D.社会营销观念
  5.袁先生的最终决策结果,最有可能的是:
  A.老产品继续保持市场优势,市场占有率和业务增长率进一步扩大
  B.业务增长率扩大,市场占有率下降
  C.业务增长率和市场占有率同时下降
  D.无法确定
  参考答案:1.C2.A3.B4.B5.D

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  第一部分:基本情况
  1965年,美国的一家大型科技集团在清理电子产品业务时,将其属下的两个制造和装配印刷电路板的工厂分别卖给了两个不同的投资者。在更换所有者后,其中位于欧梅格市内的工厂取名为欧梅格电子公司(以下简称A公司),而地处市郊的工厂则改名为阿克米电子公司(这里简称B公司)。A公司任命原厂长康泰为公司总经理,并保留了该工厂原有管理队伍;B公司则聘请一电子研究所所长罗奇为总经理,只保留部分该工厂原有管理人员。作为电子产品协作厂,A、B两家公司均得益于70年代初期电子行业的迅速发展。A公司年销售额达到1000万美元,员工有550人;B公司年销售额为800万美元,有职工480人。但这两公司也都期望着未来的更大发展与繁荣,由于A公司通常能较B公司赚得msyz577明仕亚洲娱乐的净利润,这引起了B公司的嫉妒,为此,A和B两公司之间经常出现争取同一生产合同的竞争。
  A公司内部有着详细的组织机构图和职务说明书,对每个部门及每个员工都进行了缜密的专业化分工,明确规定了各自的工作性质与职责范围。A公司的总经理康泰把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制,他认为正是由于公司所保留的在隶属于原科技集团时形式的基本组织结构,才使得公司在印刷电路板的大批量制造及装配方面具有很高的效率。他相信,要不是由于市场需求是如此之大,以致于仅仅依靠A公司的力量无法完全满足这些需求。其竞争对手企业早就不复存在了。就目前情况来说,A公司员工一般对工作感到比较满意,但一些管理人员提出了扩大工作自主权的要求。
  B公司并没有与A公司相似的管理部门,总经理罗奇不相信组构图之类东西的作用。他认为,公司的规模并不大,很多工作均需要各部门的配合工作,而像组织机构图这类东西只会形成人为沟通障碍,从而妨碍专家之间的相互交流与协同工作。他非常关心员工的满足感,希望每个人都把自己看作是组织的一员,熟悉整个组织的各项活动。他强调部门之间的协调行动,不过人们的职责作硬性刻板的规定,不提倡人们在相互沟通中使用书面文字的形式。公司技术部门的一位新成员说:“我刚来这里的一段时期,不知道自己该干些什么。今天同技术人员一起工作,明天帮助装运部门设计包装盒,工作似乎乱哄哄的,但这却使我有机会对整个公司的各方面活动都有了比较全面的了解。
  第二部分:公司内部管理与样品试产进度
  1976年,随着美国电子行业徽型化发展步伐的加快,市场对晶体管的需求直线下降,取而代之的是集成电路需求的上升。由于集成电路生产过程的高度保密,A、B两公司以往所生产的印刷电路板主要是晶体管的配套产品。意识到未来的潜在威胁,这两家公司都非常重视寻找新顾客。这年7月,有家大型复印机厂想为他们新试制的复印机产品的存储器找个协作厂。由于该项协作预计每年有500~700万美元的订货额,A、B两公司在地理位置上都很靠近这家复印厂,因此,双方都想以具有竞争力的出价赢得该协作合同。尽管结果A公司的出价稍低于B公司,但A、B两公司都被要求试生产100件样品。复印机厂还告诉这两家公司:速度是关键,因为他们的总经理已答应其用户将在年底前制造出一台新的复印机。也正因为这一点,复印机厂的设计师们十分紧张,他们向所有的协作厂施加压力,要求这些厂家在复印机最终设计完成之前就开始协作件样品的试生产。这意识着,A、B两公司最终只有两周的时间进行样品的试生产,否则就有可能影响整个复印机新产品的生产进程。
  这年的7月11日(星期一),A公司拿到了复印机厂的存储器设计图。总经理康泰立即给采购部门送了份备忘录,要求提前购买好生产所需的元器件。同时,他还将图纸交给产品设计部门,要求他们准备好生产图纸。而工艺设计部门也被告开始着手工艺设计,安排好工艺装配顺序以供生产部门使用。此外,康泰还向公司其他部门的负责人发出书面通知,揭示缩短生产周期为此项工作的关键所在,所表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完全任务。
  开头几天,公司的各部门之间并没有什么接触,他们似乎都在按各自的进度工作着。当然,在这过程中,各部门都遇到了一些问题,例如:采购部门没有及时采购到生产所需的各种元器件;工艺设计部门在设计生产装配程序时也遇到了困难;技术部门对此项工作的时间紧迫性重视不够,正忙于完成其他任务。康泰在协调与处理好公司内部日常工作的同时,继续与复印机厂保持着密切联系,他每星期至少给复印机厂打两次电话,一方面努力使他们了解自己公司的工作进度,另一方面也试图从他们那里进一步得到设计改进的信息。
  7月15日(星期五),康泰得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后,大为不满。更坏的情况是,由于采购部门没有备齐生产所需的各种元器件,所以,工艺设计人员只好建议在暂缺一个元件的情况下先把产品装配起来,待采购到该元件后再补上去。这样,成品装配工作于7月21日(星期四)正式开始,这与计划进度相比已经推迟了好几天。次日,康泰视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分,康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分,康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。该负责人告诉康泰,复印机厂在7月19日(星期二)下午接到了B公司总经理罗奇的电话,说B公司的工人发现了存储器接线板设计中的一个错误,并且已在该公司试生产的样品中加以改正。该负责人还解释说,经他本人核查接线板的原设计后也确认原设计有错误,为此,要求A公司也按他派人送来的新设计蓝图对样品予以更改,并且仍要求A公司能在原定的7月26日交货。
  新的设计蓝图送到后,康泰立即召来生产主管探讨更改方案,结果发现除了拆开组装的好样品的所有装配件并卸掉接线板上的一些焊点,找不到其他更好的办法。由于短缺的那个元件还未运到,康泰只好吩咐生产主管7月25日(星期一)上午先增派工人拆开成品、修改错误,争取星期二完成此项工作。星期二傍晚,修改工作如期完成,短缺的元件运到厂里。7月27日(星期三)早上,生产主管发现要将短缺的元件装上去,还得拆开所有成品。康泰听后,感到很恼心,他找来工艺设计工程师,问他们能否解决这个问题。由于生产主管和工艺设计工程师对于如何装上这个元件无法达成一致意见,康泰只好下令再次拆开所有成品,并要求装运部门准备好纸板箱,以备星期五下午装运。到了星期五,即7月29日,康泰在亲自检验了一件样品,发现它能正常运行之后,放弃了最终全部检验的要求,命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。8月2日,A公司又运出了余下的50件样品。
  再看B公司,早在7月8日(星期五)接到复印机厂设计蓝图前,总经理罗奇就在公司召开的一次会议上将公司即将接到一项新任务的事通报给了各部门负责人,并希望大家在接到设计蓝图后马上着手工作。7月11日,设计蓝图送到后,各部门负责人再次开会正式讨论如何做好这项工作。会议结束时,产品设计部门同意尽快准备生产图纸,工艺设计部门则与生产部门一起共同进行生产过程设计。与A公司相似,在样品试制中B公司也遇到了两个问题:一些外购元器件未能按时采购到;装配程序设计上也有困难。但是,在B公司,各部门的负责人及主要人员每天开碰头会讨论工作进程,各部门之间互相帮助,努力设法解决这些问题。产品设计部门的负责人说他知道日本有一个货源,从那里可以买到一般供应商所无法提供的元器件。7月16日,B公司的采购部门果真在那里买到一些短缺的元器件,从而备齐了装配所需的各种元器件。
  7月18日(星期一),B公司工艺设计工程师和生产主管共同制订出了产品装配计划,准备第二天开始正式生产。当天下午,产品设计、工艺设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起,计论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中,他们发现复印机公司接线板设计上的那个错误。经过反复检查设计图纸以后,所有的工程师都认定接线板设计有误。当晚,产品设计部门和技术部门人员利用晚上的时间重新设计了接线板,并修改了生产图纸。星期二上午,罗奇得知原设计图纸被修改的消息后,感到很吃惊,决定先征得复印机厂的认可。到了星期三,复印机厂的设计负责人给罗奇回话说,同意B公司按星期二电话中所说的修改后的设计方案进行样品生产。这样,到了7月22日(星期五),B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后正式装运出厂。
  第三部分:协作生产合同的最终归属
  试生产阶段完成的100件存储器样品,经复印机厂质管部门复查,A公司有10件不合格,B公司的全部合格。这样,A公司由于本来就推迟了交货日期,再加上返修不合格样品,就更拖延了交货期。尽管如此,复印机厂还是没有把1976年下半年的生产协作任务全部交给B公司,而是决定由A、B两公司来共同承担。只是在协作合同中,对A、B两公司提出两个附加要求,一是保证产品无缺陷,二是不断降低成本。结果,在执行协作合同的过程中,由于A公司的全面努力,使其产品的单位成本降低了20%,从而自1997年开始赢得了复印机厂存储器的全面生产协作任务。
  根据以上案例,回答以下问题:
  1.在盈利这一最终目标上,A、B两公司相同,但在公司管理目标上存在着差异,表现在:
  A.B公司比A公司更注重工作效率
  B.A公司比B公司更注重员工的满足感
  C.公司在管理上更注重以人为本
  D.A公司注重工作的高效率,B公司注重员工的满足感
  2.A公司最终全面获得复印机厂存储器协作生产任务,主要原因是:
  A.B公司觉得这项合同无利可图,主动放弃了竞争
  B.A公司对原有管理方式进行了调整改革
  C.A公司充分发挥了原有管理方式的潜能
  D.A公司除此之外,别无选择
  3.在上述案例所涉及的时间范围内,复印机厂与A、B两公司面临的宏观环境变化因素主要是:
  A.企业文化B.技术C.经济D.A+C
  4.B公司在100件存储器样品试生产中优于A公司的主要原因在于:
  A.B公司早于A公司从复印机厂那里得到了复印机设计蓝图的修改方案
  B.A公司未像B公司那样与日本厂家建立稳定的元器件供货关系
  C.B公司总经理特别慎重,对试生产样品做过严格的最终检验
  D.A公司所采取的管理方式与当时的公司外部环境变化的要求不相适应
  5.综合本案例,可以看出:
  A.A.B两公司都采用了变革型管理,只是策略不同
  B.A公司采用事务型管理,B公司采用变革型管理
  C.A公司采用变革型管理,B公司采用事务型管理
  D.无法确定。
  参考答案:1.D2.C3.B4.D5.B

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